Es gibt Dinge im Leben, die Zeit brauchen. Veränderungen zum Beispiel. Das Gewohnheitstier Mensch von etwas Neuem zu überzeugen, ist nicht einfach. Ein tägliche Portion Ovomaltine, um länger durchzuhalten, ist in einem Change Prozess nicht das beste Mittel. Viel mehr empfiehlt sich ein auf die Veränderung abgestimmtes Vorgehen, das den Zeitbedarf minimiert.
Man kann Beton mischen, indem man seine Zutaten lange genug im Kreis dreht. Oder man kann sich eine Erkenntnis zu Nutze machen, die der Basler Mathematiker Paul Schatz hatte, als er einen Würfel von innen nach aussen stülpte. Ganz abgesehen davon, dass man darüber ins Philosophieren geraten könnte, ob dabei die ganze Aussenwelt im Innern des Würfels verschwindet, muss man neidlos anerkennen, dass die dadurch entstehende Bewegung der Würfeldiagonalen nicht nur das Betonmischen um ein Vielfaches beschleunigt, sondern damit sogar Öl und Wasser nachhaltig gemischt werden können, was mit einer Kreisbewegung unmöglich ist.
AUF DAS «WIE» KOMMT ES AN
Es kommt also darauf an, wie man etwas tut, doch liegt das ideale Vorgehen dabei nicht unbedingt auf der Hand. So auch bei der Einführung neuer Technologien am Arbeitsplatz. Was ist die beste Methode, um sicherzustellen, dass sie die Menschen bei ihrer täglichen Arbeit tatsächlich produktiver machen, und das in möglichst kurzer Zeit? Wie schaffen Sie es als Organisation, die neuen Möglichkeiten der Technologie in den Prozessen, in der Unternehmenskultur und in der Strategie zu verankern? Und wie kommen Sie in die Lage, möglichst einfach und immer wieder neue Prozesse und Anwendungen zu digitalen Diensten zu transformieren, um so das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens stetig weiterzuentwickeln?
WARUM KLASSISCHE ANSÄTZE AUS DER IT NICHT FUNKTIONIEREN
Schauen wir ins Lehrbuch, finden wir für die Einführung neuer Software-Anwendungen schnell ein bewährtes Vorgehen: man identifiziert den Bedarf, definiert die funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen, sucht das am besten geeignete Produkt oder lässt eine entsprechende Lösung entwickeln, rollt sie aus und schult die Benutzer. Demgegenüber laufen viele Digital Workplace Projekte völlig entgegengesetzt: die IT rollt Microsoft 365 aus und alle schauen dann, was man damit machen könnte. Während der eine Teil der Nutzer überfordert ist und an alten Lösungen festzuhalten versucht, beginnt der andere Teil, immer mehr Funktionalität unkontrolliert zu nutzen, es entsteht Wildwuchs in den Ablagestrukturen und handgestrickte, oft nicht besonders nützliche Anwendungen (z.B. PowerApps) schiessen ins Kraut. Gegensteuer durch die IT-Abteilung kommt meist zu spät und ist technisch schwierig zu implementieren, die Plattform gerät in Verruf.
IST DESIGN THINKING DIE LÖSUNG?
Doch ist diese oft beobachtete Entwicklung so falsch? Wir glauben nicht, denn im Gegensatz zur Digitalisierung eines im Unternehmen einheitlich definierten, vom Umfang her überschaubaren Vorgangs mit einer Software, die genau diesen Vorgang abbildet, geht es bei der Digitalisierung des Arbeitsplatzes um eine unbekannte, ständig wachsende Zahl wenig bis gar nicht einheitlich definierter Kleinst-Prozesse resp. Prozess-Fragmente, die zusammen die «Zusammenarbeit» oder «Kollaboration» repräsentieren. Dafür kann es keine im Voraus bekannte Lösung geben, sondern diese muss sich laufend entwickeln. Entsprechend eignen sich hier evolutive Ansätze wie Design Thinking wesentlich besser als ein Wasserfallmodell. Zusammen mit einer robusten Governance und einer breiten Verankerung der mit der neuen Technologie einhergehenden Entwicklungsprozesse (Citizen Developers, Communities of Practice, Center of Excellence) lassen sich dadurch die «unschönen Seiten» (unkontrollierte Verbreitung, chaotische Strukturen, Kontrollverlust) bei der Einführung und im Gebrauch digitaler Arbeitsplatzlösungen sehr gut in den Griff kriegen.
DER RICHTIGE MIX
Die Grundlegende Frage, die Design Thinking Ihnen beantwortet, ist: «Gehe ich in die richtige Richtung?». Gerade in Organisationen mit wenig Digital Work Erfahrung ist das die Kernfrage, denn meist haben weder das Management noch die Nutzer ein konkretes Bild des digitalen Arbeitsplatzes. Die Aussage «I know it when I see it» ist in diesem Zusammenhang sehr passend. Mit Design Thinking ermöglichen wir den involvierten Stakeholdern sehr früh, etwas zu sehen und die neuen Möglichkeiten durch experimentelle Methoden selbst zu erfahren – entsprechend früh entsteht auch das Bild, das so dringend nötig ist, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Doch das ist nicht die einzige Frage. «Bewegen wir uns mit der schnellstmöglichen Geschwindigkeit und auf die effizienteste Weise?» ist für einen optimalen Fortschritt ebenso wichtig. Agiles Vorgehen ist hier die Antwort. Es gilt also, Design Thinking und Agile so zu kombinieren, dass daraus ein idealer Mix entsteht.
DIE ZUTATEN
Wir empfehlen Design Thinking als Vorgehensweise, weil sie, ausgehend von einer unklaren Situation, auf die Findung des «Sweet Spot» zwischen Begehrlichkeit, Machbarkeit (technisch und organisatorisch) und Rentabilität spezialisiert ist. Dabei geht der Design Thinker von der Begehrlichkeit aus und nimmt eine beobachtende Haltung ein. In einem definierten Prozess versucht er zuerst, die Aufgabenstellung zu verstehen (durch sein Beobachtungen und Fragen, die er stellt), sich dann eine Meinung bildet, daraus Ideen entwickelt, Prototypen baut und diese testet, um herauszufinden, was für die optimale Lösung wirklich benötigt wird. Dazu sind oft mehrere Iterationen nötig, weshalb sich auch die Kombination mit Agile anbietet. Dadurch stellen wir zum Beispiel sicher, dass die Protoypen, die per Definition unfertig sind und dazu dienen, Reaktionen auszulösen und daraus zu lernen, laufend weiterentwickelt werden, bis sie schliesslich die endgültige Lösung abbilden – das ist wesentlich effizienter, als immer wieder von Grund auf neue Prototypen oder unzusammenhängende Teil-Prototypen zu entwickeln.
ERWARTUNGEN, ERFAHRUNGEN, ERINNERUNGEN
Unterwegs binden wir möglichst alle relevanten Stakeholder zum jeweils geeigneten Zeitpunkt ein. Je mehr wir über deren Erwartungen wissen und je besser wir ihre Erfahrungen und Bedürfnisse mit einbeziehen können, desto früher bringen wir Sie ans Ziel. Das erfordert auch eine klare und die positiven Aspekte betonende Kommunikation. Regelmässige Erfolgsmeldungen sind bestens geeignet, Management und/oder Nutzer zu begeistern, auch wenn der Prozess noch in den Anfängen steht – doch über das Gute aktiv zu berichten, geht oft vergessen. Hier bringen wir eine weitere Methode ins Spiel, das Storytelling. Gute Geschichten bleiben in Erinnerung und schildern eine Situation (Anfang der Geschichte), die über zwischenzeitliche Komplikationen (Mitte) zu einer Lösung findet (Ende). Dieser Aufbau funktioniert unabhängig von kulturellem und regionalem Hintergrund über alle Altersgruppen hinweg.
Design Thinking allein löst nicht alle Probleme. Zusammen mit weiteren Methoden, die wir zu einer ganzheitlichen, auf die komplexen Herausforderungen der Digital Work Thematik ausgerichteten Vorgehensweise kombiniert haben, bildet es aber einen Grundpfeiler, der massgeblich zum Happy End Ihrer Digitalisierungsreise beiträgt.
